Este texto nasceu do Ecommerce Podcast #3, com Zhang Ye. Os números e casos citados abaixo são falas do episódio.
Existe uma diferença grande entre dizer que o negócio é orientado por dados e realmente operar assim. No episódio, Zhang Ye não usa linguagem corporativa para explicar a cultura da WFit. Ele resume de um jeito muito mais direto: não quer achismo, quer teste. Essa frase aparece em vários momentos da conversa e ajuda a entender por que a empresa cresceu repetindo o mesmo padrão operacional. Antes de cada grande aceleração, havia uma disciplina de experimentar rápido, limitar perda e ampliar só o que já tinha mostrado sinal concreto.
Essa cultura não nasceu pronta. Ela começou quando a empresa ainda era pequena demais para terceirizar o entendimento do próprio marketing. Depois de perceber que agência e ferramentas caras não faziam sentido para um faturamento ainda baixo, Ye passou a estudar conteúdo gratuito nas pausas do mercadão. Não havia dinheiro para comprar tudo o que gostaria. Havia necessidade de aprender e aplicar no mesmo dia. Esse detalhe é importante porque molda o estilo de gestão que aparece depois. A WFit não foi treinada para discutir campanha em tese. Foi treinada para ligar aprendizado direto a execução.
O primeiro ganho veio quando Ye aprendeu um modelo de escala vertical que, segundo ele, funcionava bem naquele momento do mercado. A lógica era simples: acertou uma campanha, aumenta verba, duplica, duplica de novo e observa. Em julho de 2021, isso fez a empresa sair de patamares como sete, quinze e vinte mil para quarenta, sessenta e setenta mil, até chegar a um mês de cem mil. O ponto aqui não é copiar a tática literalmente anos depois. O ponto é entender a mentalidade: quando havia evidência de que algo funcionava, a WFit não ficava esperando mais confirmação. Ela empurrava o teste até o limite.
Essa mesma mentalidade aparece na gestão de produtos. Em vez de apostar tudo em um SKU grande demais para o caixa, Ye procurava fábricas que aceitassem produzir quantidades pequenas. Quando uma delas disse que conseguia fazer cem unidades por produto, ele não escolheu um ou dois itens. Mandou fazer vinte produtos de uma vez, cem de cada um. Depois criou landing page, oferta e tráfego para todos. O que vendia recebia foco. O que não respondia era deixado de lado.
Esse trecho do episódio desmonta uma crença comum entre operadores menores: a de que testar produto exige escala prévia. No caso da WFit, o teste foi desenhado justamente para evitar aposta cega. O lote pequeno permitia validar tese com dinheiro limitado. A empresa não precisava saber antes qual produto seria o melhor. Precisava montar um sistema que tornasse barato descobrir.
Canal novo seguia a mesma lógica. Ye conta que a WFit testou Taboola, YouTube, Google e depois TikTok Shop. A regra mental era clara: cada canal novo tinha um stop loss. Em boa parte dos testes, esse teto girava em torno de R$ 100 mil. Se o canal não provasse potencial dentro desse orçamento, era pausado. Não havia apego emocional ao experimento. O dinheiro colocado ali não era tratado como investimento automaticamente bom só porque já tinha sido gasto. Se a conta não fechava, a empresa saía.
Esse processo tem duas virtudes. A primeira é óbvia: limita perda. A segunda é menos comentada: acelera decisão. Muitas empresas ficam meses em um canal novo porque ninguém definiu o que seria fracasso aceitável. Sem limite claro, a operação empurra a dúvida. A WFit fazia o contrário. O budget de teste já vinha com condição de corte embutida. Isso evitava que um canal morno consumisse atenção que deveria ir para outra aposta.
Quando o TikTok Shop entrou, a empresa até manteve a lógica de stop loss, mas elevou a agressividade porque enxergou um sinal muito fora do padrão. Um vídeo orgânico gerando duzentos pedidos do nada parecia para Ye um fenômeno raro demais para ser tratado com timidez. A regra mental mudou de escala. Eles passaram a aceitar uma queima de até R$ 30 mil por dia e falavam em suportar até R$ 1 milhão de perda antes de desistir, porque acreditavam que havia ouro ali. O importante aqui não é o número isolado. É perceber que o teto de risco não era fixo. Ele variava conforme o tamanho da oportunidade percebida.
Só que a cultura da WFit não se resume a gastar rápido. Ela também exige produzir dado, não só pedir dado. Isso fica muito claro quando Ye fala do perfil de gente que quer na equipe. Ele rejeita o profissional que se posiciona como estrategista distante. Quer gente estratégica que execute. Quer o gestor junto do time, não em pedestal. A razão disso é simples: quem executa testa mais rápido e entende o resultado com mais contexto. Quem apenas opina tende a se agarrar demais a abstrações.
No episódio, essa visão aparece em uma frase ótima: se alguém chega dizendo acho que, se segmentar assim ou juntar isso com aquilo, pode dar certo, a resposta não é pedir um relatório enorme. A resposta é mandar rodar o teste AB naquele mesmo dia. Se funcionar, continua. Se não funcionar, descarta. A empresa quer evidência produzida internamente, em ambiente real, com verba real. Não quer se apoiar só em repertório verbal.
O e-mail marketing é um exemplo concreto disso. A WFit começou disparando um e-mail por dia. Viu que dois e meio por dia vendiam mais. Um novo sócio sugeriu reduzir para três e meio por semana. A taxa de abertura até melhorou, mas o faturamento caiu. O aprendizado foi imediato: abertura sozinha não interessa, o objetivo é combinar leitura de engajamento com venda real. A operação voltou a insistir no que funcionava para receita. Não ficou presa à métrica bonita que piorava o caixa.
O mesmo vale para criativo. Ye conta que a equipe interna já produzia cerca de cem criativos por semana, número que cresceu com creators e parceiros externos. O volume importa porque encurta o ciclo de aprendizado. Como a WFit coloca muita verba, sabe muito rápido se um criativo deu certo ou não. Isso muda a relação com produção. Criativo deixa de ser peça quase artesanal que precisa nascer perfeita e vira material de teste em fluxo contínuo.
Esse ponto conversa com a velocidade de execução que o host destaca no episódio. Quando decidiram usar o TikTok Shop para formar afiliados, a empresa levou quatro dias para gravar curso gratuito, montar LP, assinar contratos e subir tráfego. Não foi um caso isolado. Foi uma manifestação de uma cultura que prefere colocar no ar e ajustar depois, em vez de buscar um ideal de perfeição antes da estreia. Ye até fala que muita gente quer tudo perfeito. Na WFit, isso não serve. A prioridade é aprender com o mercado enquanto o mercado está acontecendo.
Há, no entanto, um detalhe que equilibra essa agressividade: quando o risco é grande e não existe volta simples, a empresa para para debater. Ye conta que, nesses casos, junta seis pessoas. Três fazem o papel de defesa da ideia e três o papel de advogado do diabo. O objetivo não é burocratizar. É evitar que um teste irreversível e caro aconteça só por entusiasmo. Depois do debate, se até o grupo contrário aceita a tentativa, a empresa testa com budget menor ou com alguma proteção adicional.
Na prática, o método da WFit pode ser resumido em cinco peças. A primeira é limite claro de perda para cada nova frente. A segunda é lote pequeno ou orçamento inicial controlado para descobrir o que responde. A terceira é expansão forte do que deu sinal. A quarta é pouca tolerância para opinião sem experimento. A quinta é velocidade de execução para que o tempo entre hipótese e resposta seja curto.
Esse arranjo explica por que Ye descreve o crescimento da empresa como fazer mais do mesmo. Para muita gente, essa frase parece simplificação. Não é. O mesmo da WFit é um motor permanente de teste, leitura e repetição. O que muda são os objetos do teste: produto, criativo, canal, frequência de e-mail, estrutura de creators, formato de incentivo e assim por diante. A empresa não depende de uma ideia brilhante por semestre. Ela depende de um sistema que gere descoberta o tempo todo.
Para quem opera e-commerce, a parte mais útil desse relato é perceber que dado não chega pronto se a empresa não constrói um processo para produzi-lo. Esperar certeza total antes de agir atrasa aprendizado. Testar sem limite de perda destrói caixa. A WFit cresceu entre esses dois extremos. Não foi prudência excessiva, mas também não foi improviso absoluto. Foi risco com molde.
Perguntas frequentes
1. Como a WFit decide quando parar um canal novo?
Ye diz que a empresa trabalha com stop loss. Em vários testes de canal, o teto mental foi de cerca de R$ 100 mil. Se o canal não mostrava tração dentro desse limite, era pausado.
2. Por que Ye insiste tanto contra achismo?
Porque opinião sem teste consome tempo e cria falsa convicção. No episódio, ele deixa claro que prefere rodar um teste AB no mesmo dia a passar muito tempo debatendo hipótese em tese.
3. Teste em massa de produto não aumenta o desperdício?
Na lógica da WFit, não necessariamente. Como Ye buscava fábricas capazes de fazer lotes pequenos, o custo do erro ficava mais controlado e o aprendizado sobre quais SKUs mereciam escala vinha muito mais rápido.