Este texto nasceu do Ecommerce Podcast #13, com Thiago Corrêa (Vida Costeira). Os números e casos citados abaixo são falas do episódio.
O dado que reorganiza a conversa
Pouca coisa é tão útil numa operação de e-commerce quanto um número que obriga você a rever o instinto. No episódio, Thiago Corrêa conta que a Vida Costeira fechou o ano anterior com um estudo mostrando algo muito claro: 40% do faturamento anual vinha de apenas 20 produtos.
Esse tipo de descoberta costuma mexer com duas ilusões ao mesmo tempo. A primeira é a ideia de que um mix grande, por si só, garante saúde da operação. A segunda é a tentação de tratar todos os produtos com o mesmo peso estratégico.
No caso dele, a empresa já vinha num movimento forte de análise de dados e validação de produto. O desenvolvimento estava pesquisando, conversando com clientes e buscando mais assertividade. Quando esse estudo apareceu, ele não serviu como curiosidade. Serviu como critério para reduzir mix, aprofundar estoque do que gira e estruturar BI de reposição.
O contexto antes do dado
Thiago explica que antes a empresa lançava algo como 300 produtos por coleção. Isso ajuda a entender o tamanho do desafio. Com um mix muito amplo, a operação ganha variedade, mas também aumenta a dificuldade de reposição, leitura de giro e foco no que realmente sustenta a estrutura.
O episódio não demoniza variedade. Pelo contrário. Ele reconhece que é importante ter um mix amplo. A mudança está em parar de fingir que todos os itens sustentam o negócio da mesma forma.
Quando você percebe que uma fatia grande do faturamento está concentrada num grupo pequeno de produtos, ganha um filtro melhor para desenvolvimento, produção e reposição. Não para abandonar o restante do catálogo, mas para deixar de tomar decisão no escuro.
O que esse número ensina de verdade
O dado de 40% em 20 produtos não deveria ser lido como convite para cortar tudo o que não está na frente. Ele ensina outra coisa: existe um núcleo de itens que segura a estrutura da empresa e, por isso, merece leitura diferente.
No episódio, Thiago fala exatamente assim. A equipe entendeu que precisava saber quais produtos sustentavam a operação. Essa linguagem é importante porque tira a conversa do gosto pessoal e leva para a lógica de negócio.
Se um grupo pequeno responde por parte tão relevante do faturamento, você não pode tratar reposição desses itens com a mesma leveza que trata cauda longa. Também não pode continuar desenvolvendo coleção nova sem cruzar aquilo que já provou força com aquilo que ainda é aposta.
Reduzir mix não significa empobrecer a marca
Esse é um ponto delicado. Quando uma empresa descobre concentração de receita, o reflexo mais apressado costuma ser cortar drasticamente o catálogo. O episódio não vai por aí.
Thiago diz que é importante ter mix grande de produto. Ao mesmo tempo, é importante entender o que é curva A e aprofundar estoque do que gira. Em outras palavras, a leitura correta não é “agora só existem 20 produtos”. A leitura correta é “agora sabemos quais 20 produtos merecem um cuidado estrutural diferente”.
Isso muda o papel do mix. Em vez de servir apenas para dar volume visual, ele passa a conviver com um núcleo de itens prioritários. Você mantém variedade, mas deixa de distribuir energia igualmente para tudo.
Como os dados entram nas decisões de produto
No episódio, Thiago cita quatro frentes que se conectam:
- análise de dados;
- validação de produto;
- conversas com clientes;
- relatórios e BI para reposição.
Essa combinação é relevante porque evita uma leitura simplista. Não basta abrir um relatório de faturamento e decretar vencedores. A empresa cruza giro com percepção de cliente, dor de reposição e planejamento de desenvolvimento.
Você consegue ver isso quando ele explica que o time estava o ano inteiro pesquisando, buscando, entendendo e conversando com os clientes para saber o que fazia sentido ou não. O dado de concentração, então, não trabalha isolado. Ele reforça uma rotina de validação contínua.
O impacto direto na reposição
Uma das maiores dores que Thiago menciona é a reposição. E faz sentido. Quando a operação cresce, errar reposição dos itens principais pode travar faturamento, mídia e experiência do cliente ao mesmo tempo.
Por isso ele conta que a empresa passou a desenvolver vários relatórios e BI voltados para ser mais assertiva nessa frente. O objetivo não era só enxergar o passado. Era errar menos na produção, no desenvolvimento e na reposição do que já havia provado força.
Esse é um recado importante para quem ainda olha BI como luxo. No caso descrito no episódio, BI entra como ferramenta de decisão operacional. Ele ajuda a proteger aquilo que já paga parte relevante da conta.
O que muda na conversa com desenvolvimento
Quando o mix é muito grande e a empresa ainda não distingue com clareza quais itens sustentam a estrutura, o desenvolvimento pode cair num fluxo de criação quase indiferenciado. Sai muita coisa, mas pouca energia é concentrada no que realmente importa.
Depois do estudo, o episódio sugere outra direção. O desenvolvimento continua ativo, pesquisando e criando, mas agora com uma base melhor para decidir profundidade, reposição e prioridade.
Isso não mata novidade. Só evita que novidade e produto estrutural disputem o mesmo espaço sem critério. Para uma empresa de moda, essa distinção ajuda inclusive a reduzir a ansiedade de lançar muito só para parecer movimentada.
O que você deveria observar na sua operação
Se você quer transformar esse trecho do episódio em prática, algumas perguntas ajudam bastante.
Quais produtos realmente sustentam a operação?
Não quais produtos você gosta mais, nem quais parecem mais bonitos no catálogo. Quais produtos seguram faturamento com consistência.
Seu mix está servindo à estratégia ou só aumentando complexidade?
Variedade pode ser boa. Complexidade sem leitura costuma ser cara.
Sua dor de reposição está concentrada nos itens certos?
Se os produtos mais importantes vivem em ruptura ou com leitura fraca de profundidade, você está deixando dinheiro escapar justamente onde a estrutura se apoia.
O time de desenvolvimento conversa com dado e cliente?
No episódio, essa conexão é constante. Produto não nasce só do feeling interno.
Os erros que esse dado ajuda a evitar
O primeiro erro é lançar demais e aprender de menos. Se você coloca 300 produtos por coleção e não constrói uma leitura séria de curva A, o catálogo pode crescer mais rápido do que a sua capacidade de decidir.
O segundo erro é tratar reposição como uma tarefa secundária. Thiago coloca essa dor no centro do trabalho de BI, o que mostra que reposição não é mera consequência da venda. É parte da sustentação da venda.
O terceiro erro é confundir mix amplo com saúde automática. O episódio mostra exatamente o contrário: você pode ter muita variedade e ainda assim depender fortemente de um grupo pequeno de produtos.
O que o caso deixa como aprendizado
Quando Thiago diz que 40% do faturamento veio de 20 produtos, ele oferece mais do que um número forte. Ele oferece um jeito de pensar.
Esse jeito de pensar reconhece que variedade importa, mas prioridade importa mais. Reconhece que desenvolvimento precisa continuar, mas guiado por leitura. Reconhece que BI não serve só para reunião bonita, e sim para reduzir erro em reposição e produção.
Se você está num momento em que o catálogo cresce, mas a clareza não acompanha, esse trecho do episódio funciona como freio e bússola ao mesmo tempo. Freio para parar de tratar todos os itens como iguais. Bússola para focar no que sustenta a operação de verdade.
Perguntas frequentes
Descobrir uma curva A forte significa cortar o restante do mix?
Não foi isso que Thiago descreveu. No episódio, ele reforça a importância de ter variedade, mas passa a diferenciar melhor os itens que sustentam a estrutura da empresa.
Dados de marketplace podem ajudar nessa leitura?
O episódio mostra que marketplace ajudou a entender produto e comportamento de cliente em outros momentos da trajetória. Isso sugere que canais diferentes podem, sim, alimentar repertório para leitura mais assertiva de mix.
BI resolve sozinho o problema de reposição?
Pelo relato do episódio, não. BI entra junto com análise de dados, conversas com clientes e validação de produto. A ferramenta ajuda bastante, mas a decisão continua dependendo de leitura humana e rotina operacional.