Este texto nasceu do Ecommerce Podcast #9, com Robson Parzianello. Os números e casos citados abaixo são falas do episódio.
O host traz um dado duro do bastidor: em média, 90% dos e-commerces morreriam no primeiro ano. Mesmo sem abrir a fonte desse número, a conversa inteira gira em torno de explicar por que tanta operação não se sustenta. Robson faz isso com uma frase provocativa: a maioria dos e-commerces nasce morta. O peso da frase está em quebrar a ilusão de que o canal já nasce vivo só porque entrou no ar.
Para você, a utilidade dessa formulação está em outra parte. Ela obriga a tratar o fracasso como construção, não como azar. O e-commerce não morre cedo porque “o mercado está ruim” de forma abstrata. Ele morre cedo porque uma sequência de decisões fracas vai tirando margem, clareza, experiência e capacidade de correção até a operação perder fôlego.
O erro não começa na venda; ele começa no desenho
Escolher produto sem estudar mercado, competidor e diferencial
Quando o host pergunta pelo maior erro, Robson começa pelo produto. A ordem importa. Antes de falar de mídia, ele fala de definição de mix. Para você, isso significa que o canal não corrige um produto mal posicionado. Se a empresa monta o portfólio sem analisar concorrência, sem entender diferencial e sem saber como vai competir, o restante já nasce pressionado.
Esse erro costuma ser mascarado por uma confiança excessiva na própria vontade de vender. Você olha o produto e enxerga potencial. O mercado olha e compara com outras opções, outros preços, outros prazos, outras marcas e outras experiências. O episódio chama atenção para esse choque entre o entusiasmo interno e a realidade competitiva. Sem leitura de mercado, o canal não começa; ele tropeça.
Começar pela plataforma em vez de começar pela operação
Antes de falar de mortalidade, Robson já tinha criticado a empresa que começa pelo mais caro ou pelo que está na moda. A metáfora do recheio e da casca serve para isso. O erro não é comprar plataforma. O erro é imaginar que a decisão central do e-commerce é a tecnologia visível, quando a sustentação depende de time, fluxo, logística, atendimento, política comercial e proposta de valor.
Você sente esse erro quando a empresa fala muito da ferramenta e pouco do porquê de alguém comprar ali. A plataforma vira atalho emocional. Dá a sensação de progresso rápido, porque ela é tangível. Só que o canal continua sem vida se ninguém montou o restante: processo, oferta, diferenciação e capacidade de cumprir o combinado.
Subestimar o trabalho de dar vida ao canal
A frase “nasce morto” empurra justamente para esse ponto. Robson diz que não basta montar o e-commerce; é preciso dar vida a ele. Isso inclui marketing, mas não se limita a marketing. Inclui saber com quais produtos atrair, para quem falar, que proposta sustentar e que experiência entregar depois do clique.
Você vê muita empresa cair aqui porque confunde inauguração com operação. O site entra no ar e todo mundo espera que a demanda apareça. Quando ela não aparece, a frustração recai sobre mídia, plataforma ou agência. O episódio recusa essa leitura. Sem desenho claro e execução coerente, o canal não ganha energia própria.
O segundo bloco de erro aparece quando a empresa tenta compensar falta de base
Colocar produto no ar sem marketing
Robson chama isso de erro grande e o faz sem suavizar. Produto bom sem estratégia de marketing não se vende sozinho. Essa fala é útil porque devolve responsabilidade para a empresa. Você pode ter preço razoável, bom catálogo e operação funcional. Ainda assim, o mercado não vai “descobrir” seu canal por mérito intrínseco.
Esse erro ficou mais caro com o tempo. O próprio episódio compara o mercado de anos atrás com o cenário mais concorrido de agora. Antes havia menos gente vendendo. Hoje, nas palavras dele, só existe Champions League no e-commerce. Se a disputa ficou mais pesada, a ausência de estratégia ficou mais fatal.
Tentar sustentar tudo só com desconto
Outro erro recorrente aparece quando Robson fala que o e-commerce não vive só de desconto. Para você, a armadilha é clara. Desconto parece resolver rápido. Ele ajuda a tracionar clique, empurra giro e cria sensação de movimento. Só que, se vira base da operação, corrói a rentabilidade e deixa a empresa sem espaço para atender, investir e diferenciar.
Esse erro costuma vir acompanhado de um raciocínio preguiçoso: se a conversão está fraca, baixa o preço; se a mídia está cara, aumenta o desconto; se a concorrência aperta, sacrifica margem de novo. O episódio trata esse caminho como enfraquecimento progressivo. No começo parece aceleração. Depois vira falta de oxigênio.
Chamar mais tráfego para uma casa desorganizada
A metáfora da casa arrumada antes da visita é uma das mais úteis da conversa. Você não traz mais gente para um canal que ainda falha em atendimento, tecnologia, cancelamento e promessa de experiência. Se fizer isso, o usuário paga a conta da sua bagunça. E, como o episódio lembra, trazer gente até ali custa caro.
Esse erro é cruel porque gera dupla perda. Você perde a verba de aquisição e perde a chance de recompra. A primeira compra mal servida compromete as próximas. Por isso Robson chega a dizer que uma venda única, sem retorno, deve ser lida como perda. A empresa não pode tratar tráfego como solução para o que ainda é falha de estrutura.
O terceiro grupo de erro está na leitura ruim da operação
Ignorar o que cai no chão
Quando ele fala que 70% da venda fica parada em carrinhos abandonados e que pouca gente sabe medir isso, o recado é direto. Você pode estar obcecado por crescer sem perceber que o canal já perde muito do que conquistou. Esse é um erro de foco. A empresa só olha para o que entrou e ignora o que escapou.
Na prática, isso afeta tudo. Você compra mais mídia quando talvez precisasse olhar frete, checkout, mix, prazo, região ou seller. Você amplia investimento para compensar perdas que ainda não entendeu. O episódio força uma mudança de eixo: antes de pedir mais tráfego, descubra por que tanta gente não termina a compra.
Tratar todo problema do mesmo jeito
Robson fala que você não pode tratar toda dor com o mesmo medicamento. A frase aparece ao explicar clusterização. Para você, isso significa abandonar o impulso de fazer uma campanha genérica, um cupom genérico ou uma mudança genérica para uma perda que é desigual. O abandono de carrinho de uma região pode ter causa diferente do abandono de outra.
Sem esse cuidado, a empresa erra duas vezes. Primeiro, porque desperdiça dinheiro em ação ampla demais. Segundo, porque deixa sem resposta o grupo que realmente precisava de correção específica. O episódio sugere quebrar por região, produto, etapa do funil e perfil de perda. Isso transforma gestão em investigação, não em torcida.
Medir volume de dados e não qualidade de dado
O diagnóstico do conselheiro começa com um corte importante: não é volume, é qualidade. Você pode ter muitos números e ainda assim não saber decidir. Esse erro aparece quando a empresa confunde instrumento com leitura. Ela coleciona dashboards, mas não responde perguntas básicas: onde o cliente para, que evento está faltando, que cluster concentra a maior perda e que ação mudou qual indicador.
É um erro perigoso porque passa impressão de maturidade. Quem olha de fora vê gráficos. Quem está dentro continua sem saber o que fazer. O episódio combate isso com sequência: tagueamento, eventos, funil, perdas, margem, cancelamento, reputação e experiência. Quando a qualidade entra na frente, o volume volta a ter utilidade.
O erro mais caro é terceirizar o que deveria continuar no centro da empresa
Entregar a estratégia do negócio para a agência
Na reta final, o episódio encosta em um ponto sensível. Robson diz para nunca terceirizar a estratégia do seu negócio. Ele aceita parceria, consultoria, benchmark e apoio especializado. O que ele recusa é a ideia de que uma agência possa substituir a responsabilidade interna de definir posicionamento, produto, decisão e coerência operacional.
Para você, isso é mais do que uma crítica à agência ruim. É uma crítica ao empresário que usa a agência como álibi para não estruturar a própria leitura do canal. Quando a empresa não sabe o que quer resolver, qualquer parceiro vira executor em terreno confuso. A chance de frustração cresce, porque a operação espera da agência uma resposta que deveria nascer também dentro da casa.
Achar que crescimento de parceiro compensa ausência sua
Robson relata frustração com casos em que quem vendia o serviço era excelente e quem executava eram estagiários. O aprendizado que ele tira não é “agência não presta”. O aprendizado é que ele poderia ter decidido diferente. Isso devolve a régua para dentro da empresa. Você precisa saber o que monitorar, que estrutura pedir, que entrega validar e onde a responsabilidade continua sua.
Esse ponto fecha bem a lógica do episódio. Quando o fundador some da estratégia, o canal perde o centro. A agência pode otimizar mídia. O parceiro pode acelerar uma frente. O benchmark pode encurtar curva. Nada disso substitui o trabalho de definir produto, experiência, regra de operação e direção do negócio.
O que sobra quando você junta esses erros
Quando esses erros se acumulam, o resultado não aparece só na planilha. A empresa perde confiança, começa a culpar ferramenta, canal ou parceiro, e passa a tomar decisão mais ansiosa. Produto errado pede desconto. Desconto destrói margem. Margem fraca aperta atendimento. Atendimento ruim reduz recompra. Recompra baixa piora a dependência de nova mídia. E o canal continua sem vida própria.
É por isso que a frase sobre mortalidade assusta tanto. Ela não é uma condenação abstrata. Ela descreve uma sequência que você consegue observar e interromper. O episódio sugere uma resposta mais séria: plano estressado, produto estudado, marketing presente, experiência defendida, dados com qualidade e estratégia mantida dentro da empresa.
Perguntas frequentes
Ainda faz sentido começar pequeno mesmo com esse nível de dificuldade?
O episódio não desencoraja o começo. O que ele desencoraja é o começo ingênuo. Você pode começar menor, testar melhor e usar parceiro quando isso fizer sentido, desde que entre sabendo que o canal precisa de plano, margem e estrutura para ganhar vida.
Se o problema é tão amplo, por que não deixar tudo na mão de especialistas desde o primeiro dia?
Porque a conversa distingue apoio de delegação total. Você pode contratar quem sabe mais do que você em mídia, tecnologia ou operação. O erro aparece quando a empresa abandona a própria responsabilidade estratégica e espera que o parceiro defina produto, posicionamento e direção do negócio.
Desconto deixa de funcionar por completo?
O episódio não diz isso. O que ele diz é que viver só de desconto pressiona rentabilidade e enfraquece o canal. Desconto pode existir, mas precisa caber em uma lógica de margem, cluster e proposta de valor, não virar muleta permanente.