Este texto nasceu do Ecommerce Podcast #11, com Leonardo Ames. Os números e casos citados abaixo são falas do episódio.
Você pode trocar de agência, trocar de influenciador, trocar de plataforma, trocar de rotina de postagem e ainda continuar no mesmo lugar. O episódio encosta nesse ponto quando Thiago cita um caso de negócio que passou por 12 agências em 3 anos. O número chama atenção, mas o aprendizado não está no exagero da troca. Está no diagnóstico por trás dela. Se a base do seu e-commerce continua torta, a próxima agência recebe um problema antigo com roupa nova.
Esse é um erro comum porque a mídia é a parte mais visível do crescimento. Quando a venda não sobe como você esperava, o primeiro impulso é culpar quem está puxando tráfego. Só que tráfego não conserta margem ruim, estoque mal planejado, gargalo escondido, custo ignorado, promessa logística sem estrutura e caixa gasto sem critério. No máximo, ele acelera um sistema que já estava vazando.
Você troca o volante, mas o carro continua desalinhado
O caso das 12 agências mostra o que acontece quando a empresa trata a aquisição como se ela fosse separada do resto. Se a base está certa, uma agência ruim atrapalha. Se a base está errada, até uma agência boa sofre para tirar resultado consistente. O episódio sugere isso quando Thiago diz que, depois de ajustar a base, talvez aquele negócio finalmente entrasse para o grupo também em tráfego pago e começasse a crescer.
Perceba a ordem. Não foi “vamos trocar de agência e ver”. Foi “vamos arrumar a base e então pensar em tráfego”. Essa inversão muda tudo. Se você não faz isso, cada novo parceiro começa do zero tentando justificar por que o canal não performa, enquanto o problema real continua morando no financeiro, no produto, no prazo, na operação ou na sua expectativa.
Agência costuma ser a parte mais fácil de culpar porque ela está fora de casa. É mais confortável dizer que o parceiro falhou do que admitir que o produto está sem diferença, que o frete está mal lido, que a margem não fecha, que o atendimento demora ou que o dono ainda investe sem saber qual é o gargalo principal.
O gargalo não some só porque você colocou dinheiro
Um dos trechos mais úteis do episódio aparece quando Thiago fala sobre gente que consegue mais R$ 25 mil e quer saber o que comprar. A resposta dele é quase antiemocional: primeiro, nada. Descubra o maior gargalo. Esse raciocínio deveria acompanhar toda decisão de mídia.
Se você não sabe o que trava o negócio, qualquer dinheiro novo vira chute caro. Você pode colocar tudo em tráfego pago, como ele descreve, e tentar sair de 3 para 20 num mês. O problema é que, sem saber o ponto de travamento, você não está investindo. Está pressionando uma estrutura que talvez nem aguente o volume se ele vier.
Esse é um detalhe que muita operação ignora. Às vezes a campanha não converte mal porque o anúncio está ruim. Ela converte mal porque o prazo prometido assusta, porque o checkout tem fricção, porque o produto perdeu competitividade, porque o atendimento não responde, porque o caixa apertado força decisão ruim de preço, ou porque o dono ainda não entendeu a própria margem. O tráfego entra num sistema incoerente e recebe a culpa por não conseguir vencer tudo sozinho.
A margem some nos vazamentos que ninguém quer revisar
O episódio traz uma frase forte: a margem está no estoque, está na conciliação de frete, está nos detalhes. Isso desmonta a ideia de que o grande vilão está sempre na campanha. Quando a margem é apertada, qualquer vazamento pequeno ganha tamanho estrutural. Um frete mal conciliado, um custo fixo mal distribuído, uma compra ruim, uma mídia sem critério, tudo isso vai drenando a empresa.
Thiago cita conversas com operações grandes que faturam milhões, mas ainda têm “pequenos buraquinhos” por onde a coisa escoa. Esse ponto importa muito para você porque mostra que o problema de base não é exclusivo de quem está começando. Operação grande também consegue mascarar fragilidade por algum tempo. O tamanho da receita não elimina a obrigação de entender a qualidade da receita.
Quando você troca de agência sem revisar esses vazamentos, faz um movimento perigoso: protege a narrativa e expõe o caixa. A narrativa diz que agora vai, porque o parceiro mudou. O caixa continua perdendo dinheiro nas mesmas linhas de antes. Se a agência nova melhorar um pouco a aquisição, ótimo. Se ela não enxergar o resto, o crescimento pode até vir, mas virá apoiado numa estrutura que não captura bem esse crescimento.
Nem toda despesa visível merece prioridade
O episódio também cutuca um comportamento comum em quem opera sem leitura de métrica: reclamar de uma despesa técnica e, ao mesmo tempo, bancar gasto emocional. Thiago dá um exemplo claro. A pessoa diz que resolver frete é caro, mas paga dez vezes mais para um influenciador sem métrica validada. Ou investe R$ 5 mil em branding enquanto fatura pouco e ainda não entende retorno, custo de produto e impacto real daquilo no caixa.
Esse contraste é importante porque ele revela um viés de decisão. Gasto que parece sofisticado costuma ganhar mais tolerância do que gasto que corrige estrutura. Anúncio bonito, branding, influenciador, ação pontual, tudo isso pode parecer avanço. Já conciliação de frete, reorganização de custo, processo, atendimento e revisão operacional parecem menos sedutores. Só que o episódio mostra exatamente o oposto: a empresa cresce de forma mais saudável quando enfrenta o que é menos glamouroso.
Isso não significa que tráfego, marca e influência não importem. Significa que eles precisam entrar na ordem certa. Se o seu negócio ainda não consegue ler bem margem, gargalo e repetição de erro, colocar dinheiro em aquisição pode só aumentar a velocidade da incoerência.
O problema não está sempre no canal
Há outro trecho revelador quando Thiago critica operações que dizem não ter braço para crescer, mesmo vendendo só em marketplace e tendo logística facilitada. Ele cita gente que se recusa a vender em um novo canal porque o ponto de coleta fica a 15 km de casa. Na visão dele, isso não é limitação estrutural; é falta de disposição para enfrentar o próximo passo.
Esse ponto conversa muito com a troca excessiva de agência porque, em ambos os casos, o problema real está sendo nomeado errado. Em um, a pessoa chama de problema de mídia algo que é problema de base. No outro, chama de falta de braço algo que é falta de execução. Enquanto você dá nomes errados para o travamento, a solução também sai errada.
No episódio, Leonardo oferece o contraponto. Ele conta que passou um ano indo todos os dias despachar pedido para garantir prazo melhor, inclusive em dia de um único pedido. Depois, mesmo com a operação já faturando mais, continuava levando pedidos de marketplace a um ponto de coleta porque entendia que precisava estar pronto quando aquilo se tornasse relevante. Essa mentalidade de base é o oposto de quem quer pular direto para a parte vistosa do crescimento.
Como saber se o problema está na base antes de trocar de parceiro
O episódio não entrega uma planilha pronta, mas entrega perguntas muito úteis.
Primeiro: você sabe onde sua margem está vazando ou só sente que ela está apertada? Se você não consegue apontar estoque, frete, mídia, imposto, custo fixo e operação com um mínimo de clareza, ainda falta base.
Segundo: você sabe qual é o seu maior gargalo hoje? Não o que te irrita mais. O que realmente trava o próximo passo. Se essa resposta muda toda semana ou nunca aparece com nitidez, ainda falta base.
Terceiro: você já aprendeu o suficiente da função que quer terceirizar para avaliar o trabalho recebido? O episódio insiste nisso. Quem não entende um pouco do processo nem sabe se está pagando caro, barato ou recebendo errado.
Quarto: você está tentando resolver um problema estrutural com uma ferramenta de aquisição? Essa é a pergunta mais dura. Se o produto está mal posicionado, o prazo ruim, o caixa desorganizado e a rotina de atendimento travada, a campanha não é o primeiro conserto.
A agência certa melhora o que a operação já consegue sustentar
Talvez a forma mais honesta de ler o episódio seja esta: agência boa faz diferença, mas faz mais diferença ainda quando o negócio já tem uma fundação mínima para transformar aquisição em margem, repetição e escala. Foi o que apareceu na história do Gustavo com a operação do Leonardo. O tráfego deu o primeiro salto, mas ele entrou num contexto em que havia produto, esforço e decisão de corrigir rumo.
Isso serve para você ajustar expectativa. Trocar de parceiro pode ser necessário, sim. Só não deveria ser a primeira reação automática nem a explicação padrão para todo travamento. Quando a empresa ainda não reviu base, a troca constante vira só uma forma cara de adiar diagnóstico.
Se você escuta o episódio com essa lente, percebe que a pergunta correta não é “qual agência vai salvar meu e-commerce?”. A pergunta mais útil é “o meu e-commerce já está estruturado o bastante para que uma agência consiga amplificar o que funciona?”. Enquanto essa resposta for incerta, o parceiro novo entra para um jogo em que muita coisa já estava perdida antes do primeiro anúncio subir.
Perguntas frequentes
Então agência nunca é o problema?
Não é isso que o episódio diz. Ele sugere que agência pode ser problema, mas não deveria ser a explicação automática antes de revisar a base. A ordem defendida ali é: entenda estrutura, gargalo e margem, depois julgue melhor o parceiro.
Se eu não sei qual é meu gargalo, devo segurar investimento em tráfego?
O episódio puxa você para a cautela. A leitura proposta é descobrir primeiro o que trava o negócio e só depois direcionar dinheiro. Sem isso, o investimento corre o risco de acelerar desorganização.
Influenciador e branding devem ficar de fora até a operação estar redonda?
O episódio não cria uma proibição geral. O que ele critica é o gasto sem métrica validada e sem prioridade correta, principalmente quando a empresa ainda negligencia custos e processos mais determinantes.
Como saber se estou chamando um problema de mídia quando ele é de operação?
Você começa a perceber isso quando o tráfego vira o culpado de tudo, mas o negócio ainda não sabe ler frete, margem, atendimento, estoque e gargalo com clareza. No episódio, a base quebrada aparece justamente nessa incapacidade de localizar onde a empresa realmente perde força.